Maak talent zichtbaar en geef ontwikkeling richting
Je organisatie groeit, een ervaren collega vertrekt of werkzaamheden veranderen. Dan wil je weten wie de volgende stap kan zetten en waar extra ondersteuning nodig is. Toch blijven die keuzes vaak hangen bij een algemeen gevoel over medewerkers. Het HR3P-model helpt je om prestaties en ontwikkelmogelijkheden overzichtelijk in kaart te brengen. Zo krijg je beter zicht op het talent binnen jouw organisatie. Maar hoe vul je de matrix in? En hoe maak je van de uitkomsten een praktisch plan?
Wat is het HR3P-model?
HR3P staat voor Human Resources Performance Potentieel Portfolio. Het model combineert de huidige prestaties van medewerkers met hun mogelijkheden om zich verder te ontwikkelen.
Die combinatie krijgt een plek in een matrix. Daarmee kun je onderzoeken wie goed op zijn plek zit, wie begeleiding nodig heeft en wie mogelijk kan doorgroeien.
De HR3P-methode bestaat uit vier onderdelen: prestaties beoordelen, ontwikkelpotentieel inschatten, de achtergrond onderzoeken en passende acties kiezen. De matrix is dus het begin van een gesprek. De waarde ontstaat wanneer je begrijpt wat er speelt en daar samen iets mee doet.
Hoe ziet de HR3P-matrix eruit?
De HR3P-matrix bestaat uit zestien vakken. De kolommen tonen de prestaties, de rijen het ontwikkelpotentieel. Door beide te combineren ontstaat een profiel.
In onderstaande uitwerking krijgen die profielen namen, zoals ‘harde werker’, ‘rijzende ster’ en ‘talent’.
| Ontwikkelpotentieel | Onvoldoende prestatie | Matige prestatie | Goede prestatie | Excellente prestatie |
|---|---|---|---|---|
| Grens bereikt | Energieverslinder | Energieverslinder | Harde werker | Harde werker |
| Groei binnen functie | Energieverslinder | Vraagteken | Harde werker | Harde werker |
| Op termijn promoveerbaar | Vraagteken | Rijzende ster | Rijzende ster | Talent |
| Direct promoveerbaar | Vraagteken | Rijzende ster | Talent | Talent |
Een medewerker die goed presteert en op termijn kan doorgroeien, valt in deze uitwerking onder ‘rijzende ster’. Iemand die excellent presteert en zich verder kan ontwikkelen binnen de huidige functie, krijgt het profiel ‘harde werker’.
De namen helpen om het overzicht te bespreken. Ze geven op zichzelf geen verklaring voor iemands prestaties of mogelijkheden. Daarvoor zijn concrete voorbeelden en gesprekken nodig.
Wat betekenen de profielen in het HR3P-model?
De vijf profielnamen vatten verschillende combinaties van prestaties en ontwikkelpotentieel samen:
- Energieverslinder: de prestaties blijven achter en het ingeschatte ontwikkelpotentieel is beperkt tot de huidige functie of de grens daarvan. Onderzoek wat verbetering belemmert.
- Vraagteken: prestaties en groeimogelijkheden vragen om verdere verkenning. Kijk welke begeleiding, ervaring of duidelijkheid ontbreekt.
- Harde werker: de medewerker presteert goed of excellent. De focus ligt op de huidige functie, met eventueel verdere ontwikkeling daarbinnen.
- Rijzende ster: er zijn mogelijkheden om door te groeien. Verdere ontwikkeling of betere prestaties kunnen nodig zijn voor die stap.
- Talent: sterke prestaties gaan samen met mogelijkheden om op termijn of direct door te groeien.
Vooral ‘energieverslinder’ is een stevig etiket. Gebruik het als benaming uit het model, niet als oordeel over de persoon. Ook ‘grens bereikt’ blijft een inschatting op een bepaald moment. Medewerkers zonder verwachte promotie kunnen bovendien onmisbaar zijn voor jouw organisatie.
Hoe beoordeel je prestaties eerlijk?
Begin bij de functie en de gemaakte afspraken. Wat verwacht je van iemand? Wanneer zijn prestaties onvoldoende, matig, goed of excellent? Maak duidelijk welk gedrag en welke resultaten bij ieder niveau horen.
Bij een planner kun je bijvoorbeeld kijken naar uitvoerbare roosters, tijdige communicatie en de afhandeling van wijzigingen.
Verzamel voorbeelden uit de hele beoordelingsperiode. Kijk daarnaast naar de omstandigheden. Een medewerker die voortdurend onvolledige informatie ontvangt, heeft mogelijk andere ondersteuning nodig dan iemand die de werkwijze nog niet beheerst.
Gebruik eerdere beoordelingsgesprekken als informatiebron. Controleer wel of de afspraken nog passen bij het huidige werk.
Hoe ontdek je ontwikkelpotentieel?
Bepaal eerst voor welke ontwikkeling je mogelijkheden ziet. Gaat het om verdieping in het vak, bredere taken of een functie met meer verantwoordelijkheid?
Kijk vervolgens naar wat iemand laat zien. Pakt de medewerker nieuwe werkzaamheden op? Wordt feedback toegepast? Lukt het om geleerde vaardigheden ook in een andere situatie te gebruiken?
Bespreek daarnaast wat de medewerker zelf wil. Een goede specialist kan graag nieuwe kennis opdoen, zonder leidinggevende te willen worden. Geen promotiewens betekent daarom niet automatisch dat iemand geen ontwikkelpotentieel heeft.
Houd kunnen, willen en klaar zijn uit elkaar. Iemand kan belangstelling hebben voor een volgende functie, terwijl eerst nog ervaring nodig is. Andersom kan iemand geschikte vaardigheden hebben, maar andere ambities.
Het HR3P-model invullen: hoe pak je dat aan?
Begin met één team en een concrete vraag. Wil je bijvoorbeeld weten wie een seniorfunctie kan vervullen? Of welke vaardigheden nodig zijn om nieuwe werkzaamheden op te pakken?
Spreek vervolgens af wie de analyse voorbereidt en wie de beoordelingen bespreekt.
- Bepaal het doel en de periode. Welke personeelskeuze wil je beter kunnen maken en wanneer?
- Maak de criteria duidelijk. Wat verstaan jullie onder de verschillende prestatieniveaus en groeimogelijkheden?
- Verzamel voorbeelden. Gebruik werkresultaten, feedback en eerdere afspraken.
- Maak een eerste indeling. Noteer per medewerker waarom je die positie kiest.
- Bespreek verschillen. Controleer of leidinggevenden dezelfde maatstaven gebruiken.
- Onderzoek de achtergrond. Welke omstandigheden verklaren het beeld?
- Maak vervolgafspraken. Bespreek ontwikkeling, ondersteuning en evaluatie met de medewerker.
Ontbreekt informatie? Leg dat vast en bepaal hoe je die verzamelt. Je hoeft niet direct voor iedereen een definitieve positie te kiezen.
HR3P-model voorbeeld: van rijzende ster naar een volgende stap
Stel: een klantenserviceteam krijgt een seniorfunctie. De medewerker wil daarvoor in aanmerking komen. De betreffende medewerker handelt klantvragen zorgvuldig af, komt afspraken na en helpt collega’s bij ingewikkelde dossiers.
De leidinggevende beoordeelt de huidige prestaties als goed. Voor de seniorfunctie moet de medewerker nog leren om prioriteiten voor het hele team te bepalen. De inschatting is daarom op termijn promoveerbaar. In de matrix hoort daarbij het profiel ‘rijzende ster’.
Daarna maken de medewerker en de leidinggevende een ontwikkelafspraak:
| Onderdeel | Voorbeeldafspraak |
|---|---|
| Doel | Ervaring opdoen met het verdelen en bewaken van teamwerk. |
| Oefening | De medewerker bereidt acht weken lang de wekelijkse werkverdeling voor |
| Ondersteuning | De leidinggevende bespreekt vooraf de keuzes en geeft achteraf feedback. |
| Aandachtspunten | Prioriteiten uitleggen, knelpunten herkennen en tijdig hulp inschakelen. |
| Evaluatie | Na acht weken bespreken zij de vooruitgang en benodigde vervolgstappen. |
Dit fictieve voorbeeld laat zien hoe een profiel richting geeft aan ontwikkeling. De afspraak biedt oefenruimte en levert nieuwe informatie op. Een promotie staat daarmee nog niet vast.
Welke fouten wil je voorkomen?
Een veelvoorkomende fout is goede prestaties automatisch gelijkstellen aan geschiktheid voor een hogere functie. Een uitstekende vakspecialist heeft bijvoorbeeld niet vanzelf de vaardigheden om een team aan te sturen.
Ook zichtbaarheid kan het oordeel beïnvloeden. Wie vaak het woord neemt, valt sneller op. Vraag daarom ook naar de bijdrage van medewerkers die minder op de voorgrond staan.
Let daarnaast op kansen om ervaring op te doen. Je kunt moeilijk beoordelen of iemand projecten kan leiden wanneer diegene daar nooit ruimte voor krijgt.
Voorkom ten slotte dat alleen ‘talenten’ en ‘rijzende sterren’ aandacht krijgen. Ook medewerkers die sterk presteren in hun huidige functie hebben behoefte aan waardering, passende uitdagingen en ondersteuning.
Hoe bespreek je de uitkomsten met medewerkers?
Vertel waarom je naar prestaties en ontwikkeling kijkt. Bespreek vervolgens de voorbeelden achter jouw inschatting en geef de medewerker ruimte om daarop te reageren.
Je kunt bijvoorbeeld zeggen:
“Je handelt complexe klantvragen zelfstandig af en collega’s vragen je regelmatig om hulp. Ik wil graag bespreken of een seniorrol bij je past. Hoe kijk jij daar zelf naar?”
Vraag ook welke ondersteuning iemand mist en welke taken energie geven. Zo ontdek je of jouw beeld aansluit op de ervaring van de medewerker.
Zijn jullie het niet eens? Bespreek waar het verschil zit en welke informatie nog ontbreekt. Laat het gesprek vooral gaan over het werk, de ambities en de vervolgstappen. Een profielnaam alleen geeft daarvoor onvoldoende richting.
Hoe gebruik je HR3P voor personeelsplanning?
Vergelijk de mogelijkheden binnen je team met het werk dat eraan komt. Welke functies, vaardigheden en beschikbare uren heb je straks nodig?
Stel dat de medewerker uit het voorbeeld doorgroeit naar de seniorfunctie. Dan moet je ook bekijken wie de huidige klantvragen van de medewerker overneemt. Interne doorstroom kan op een andere plek een vacature laten ontstaan.
De HR3P-matrix geeft dus een deel van het antwoord. Combineer de analyse met de verwachte werkdruk, bezetting en vacatures.
Daarmee kun je afwegen waar opleiding past, waar je taken anders verdeelt en waar werving nodig is. Vanuit HR-advies kan de HR club meedenken over de verbinding tussen jouw organisatieplannen en personeelsbeleid.
Hoe zorg je dat afspraken worden opgevolgd?
Leg per actie vast wie verantwoordelijk is, welke tijd beschikbaar is en wanneer jullie evalueren. Reserveer ook ruimte voor begeleiding.
Kijk bij een volgend gesprek naar wat daadwerkelijk is gebeurd. Heeft de medewerker kunnen oefenen? Was de ondersteuning beschikbaar? Welke resultaten en leerpunten zijn zichtbaar?
Een ontwikkelafspraak kan bijvoorbeeld vragen om aanpassing als de dagelijkse werkzaamheden alle beschikbare tijd innemen. Bespreek dan wat er nodig is om verder te komen.
Werk de analyse bij wanneer nieuwe informatie daar aanleiding voor geeft. Een medewerker hoeft niet in hetzelfde profiel te blijven. Nieuwe taken, ervaring en begeleiding kunnen zowel prestaties als ontwikkelmogelijkheden veranderen.
Veelgestelde vragen over het HR3P-model
Beide modellen combineren prestaties en ontwikkelpotentieel. De klassieke HR3P-matrix bestaat uit zestien vakken. Het Nine box model, ook wel de 9-grid genoemd, heeft negen vakken en gebruikt drie niveaus per as. Bij beide modellen zijn heldere criteria en concrete ontwikkelafspraken belangrijk. Wil je weten hoe de negen vakken werken? Op onze pagina over het Nine box model vind je uitleg en een praktijkvoorbeeld.
Ja. Maak een matrix en leg per medewerker de positie, voorbeelden en ontwikkelafspraken vast. Noteer ook wanneer de beoordeling is gemaakt en wanneer je deze opnieuw bespreekt. Beperk de toegang tot de personen die de informatie voor hun werk nodig hebben.
Ja, als je een duidelijke vraag hebt over ontwikkeling of toekomstige bezetting. Denk aan de opvolging van een ervaren collega of de voorbereiding op groei. Houd de aanpak eenvoudig. De gesprekken en acties moeten bruikbare informatie opleveren voor jouw organisatie.
Weet jij wie straks de volgende stap kan zetten?
Wie kan een sleutelrol overnemen? Welke medewerker zoekt meer uitdaging? En waar heb je straks extra mensen nodig? Het zijn vragen die je liever bespreekt voordat een vacature ontstaat of werk blijft liggen.
De HR club helpt je om overzicht te krijgen in je personeelsvraagstukken en daar een passende aanpak aan te verbinden. Onze consultants werken bij jou op locatie en leren jouw organisatie kennen. We ondersteunen bij HR-beleid en denken mee over talentontwikkeling en strategische personeelsplanning.
Wil je weten hoe je de kwaliteiten binnen jouw team beter benut? Neem vrijblijvend contact met ons op, ons salesteam reageert binnen 24 uur op jouw bericht.